Francesco Lorenzo



Tutte le conoscenze che l'uomo ha accumulato nel corso dei secoli su Francesco Lorenzo sono ora disponibili su Internet e noi le abbiamo raccolte e organizzate per voi nel modo più accessibile possibile. Vogliamo che possiate accedere a tutto ciò che volete sapere su Francesco Lorenzo in modo rapido ed efficiente, che la vostra esperienza sia piacevole e che sentiate di aver davvero trovato le informazioni su Francesco Lorenzo che stavate cercando.

Per raggiungere i nostri obiettivi ci siamo sforzati non solo di ottenere le informazioni più aggiornate, comprensibili e veritiere su Francesco Lorenzo, ma abbiamo anche fatto in modo che il design, la leggibilità, la velocità di caricamento e l'usabilità della pagina siano il più gradevoli possibile, in modo che possiate concentrarvi sull'essenziale, conoscendo tutti i dati e le informazioni disponibili su Francesco Lorenzo, senza dovervi preoccupare di nient'altro, ci abbiamo già pensato noi per voi. Speriamo di aver raggiunto il nostro scopo e che abbiate trovato le informazioni che cercavate su Francesco Lorenzo. Vi diamo quindi il benvenuto e vi incoraggiamo a continuare a godere dell'esperienza di utilizzo di scientiait.com .

Franco Lorenzo
Francesco Lorenzo 2012 image.jpg
Frank Lorenzo nel 2012
Nato
Francesco Antonio Lorenzo

( 1940-05-19 )19 maggio 1940
stati Uniti
Alma mater Columbia University
Harvard Business School
Occupazione Investimento
Coniugi Sharon Neill Murray
Figli 4

Francisco Anthony "Frank" Lorenzo (nato il 19 maggio 1940) è un uomo d' affari americano . È noto per la sua gestione di Continental Airlines e Texas International Airlines , tra il 1972 e il 1990, attraverso la deregolamentazione delle compagnie aeree. Lorenzo ha anche guidato la creazione e la gestione della holding del gruppo, Texas Air Corporation , attraverso la quale è stata costituita la New York Air nel 1980 e la Eastern Air Lines è stata acquisita nel 1986, nonché Frontier Airlines e People Express Airlines .

Come manager di una compagnia aerea, Lorenzo si è guadagnato una reputazione per le tariffe basse e il taglio dei costi, oltre ad essere conflittuale con i sindacati, poiché lui e altri manager di compagnie aeree hanno perseguito un modello di business conveniente per l'era dell'aviazione di recente deregolamentazione. Lorenzo era tenuto in grande considerazione dalle autorità di regolamentazione delle compagnie aeree in quanto impegnato a tariffe basse, mentre altri nel settore si riferivano a Lorenzo come "l'incarnazione della deregolamentazione". Come ha affermato REG Davies, l'ex storico aerospaziale dello Smithsonian Museum , Lorenzo "ha messo in discussione l'intera struttura dei rapporti costi e ricavi che esisteva da tempo in un ambiente aziendale strettamente protetto e così facendo ha generato una causa celebre di proporzioni storiche. "

Dal 1990, Lorenzo è presidente di Savoy Capital, Inc., una società di asset management e venture capital, e dal 2005 è amministratore fiduciario di The Hispanic Society of America .

Primi anni di vita

Nato da immigrati spagnoli Olegario (morto nel 1980) e Ana ( nata Mateos, morto nel 1996), Lorenzo è cresciuto nel Queens , a New York. Suo padre era da lungo tempo titolare di un salone di bellezza a Manhattan ; sua madre lavorava come parrucchiera nel loro salone.

Liceo pubblico, Columbia e Harvard Business School

Lorenzo ha frequentato la Forest Hills High School e poi si è fatto strada alla Columbia University , ricoprendo diversi lavori, tra cui da Macy's come venditore e alla Coca-Cola come camionista e membro del Teamster's Union. Si è laureato nel 1961 con una laurea laurea in economia , seguito da un MBA dalla Harvard Business School nel 1963, mentre stava girando 23.

Lavori presso TWA, Eastern e Army

I primi lavori professionali di Lorenzo, dal 1963 al 1966, furono alla Trans World Airlines , come Senior Analyst, e poi alla Eastern Airlines , come Manager dell'Analisi Finanziaria. Trascorse anche sei mesi nella riserva dell'esercito nel 1964, per poi tornare al suo lavoro a New York.

Lorenzo, Carney & Co.

Ha fondato Lorenzo & Carney, Inc., una società di consulenza finanziaria specializzata in compagnie aeree, nel 1966 con Robert Carney, che aveva anche frequentato la Harvard Business School. I loro primi uffici furono in cima al Pan Am Building a New York. L'azienda ha partecipato alla costituzione di una compagnia aerea supplementare, Universal Airways, e anche al rifinanziamento della British West Indian Airlines (BWIA) .

Capitale del getto

Lorenzo e Carney in seguito fondarono la Jet Capital Corporation nel 1969, inizialmente come società di leasing di aerei. Jet Capital ha raccolto $ 1,5 milioni in un'offerta pubblica di azioni e in seguito è stato chiesto dalla Chase Manhattan Bank di tentare un piano di rifinanziamento per la Texas International Airlines (TIA) come alternativa al fallimento, poiché la compagnia aerea era inadempiente sui suoi prestiti bancari per gli aerei. Jet Capital ha messo insieme un rifinanziamento e un'infusione di azioni per la Texas International Airlines nel 1971.

Gli inizi della carriera aerea

Texas International Airlines

Come parte del piano di rifinanziamento per Texas International Airlines (TIA), Jet Capital ha acquisito il controllo di TIA nel 1972 e ha ricevuto il 26% della partecipazione di TIA e il 59% del suo potere di voto per $ 1,15 milioni. Lorenzo è diventato il suo presidente e Carney il suo vicepresidente esecutivo nell'agosto 1972. L'accordo è stato approvato dal Civil Aeronautics Board (CAB), che all'epoca regolamentava l'industria aerea negli Stati Uniti, dopo un controverso processo di approvazione del CAB combattuto con Howard Hughes , che all'epoca controllava la Hughes Airwest .

Quando Lorenzo ha preso il controllo di TIA nel 1972, era sull'orlo del collasso finanziario, avendo perso denaro dal 1966. Due anni dopo, il management di Lorenzo è stato in grado di guidare l'azienda verso il pareggio grazie a una significativa semplificazione delle operazioni. Alcuni anni dopo un analista di Oppenheimer & Company , citando le strategie di Lorenzo e del suo socio in affari Carney di sostituire gli aerei obsoleti con i jet, eliminare le rotte non redditizie in cambio di destinazioni con maggiore domanda e istituire per la prima volta "tariffe di arachidi" a metà prezzo nel settore dell'aviazione, ha notato la capacità di TIA di competere e vincere contro società molto più grandi e finanziariamente più forti. TIA ha dovuto anche competere con una nuova compagnia aerea intrastatale del Texas, Southwest Airlines, che all'epoca era senza sindacati e aveva costi molto più bassi.

La gestione di Lorenzo ha cambiato il carattere della compagnia aerea, avendo rinnovato la sua flotta, aumentato l'utilizzo, tagliato i costi e abbandonato molte rotte perse, aggiungendo voli su segmenti forti. La distanza media di viaggio per passeggero imbarcato è aumentata del 25% dal 1972 al 1976. Nel 1977, la compagnia ha guadagnato $ 8 milioni e nel 1978, l'utile netto riportato da TIA è stato di $ 13,2 milioni ed è stato descritto come un "vettore aggressivo e innovativo".

TIA ha implementato nel 1977, poco prima dell'avvento della deregolamentazione delle compagnie aeree, le prime tariffe aeree basse senza restrizioni, chiamate "Peanut Fares". Il successo di questa promozione ha determinato un notevole miglioramento della posizione finanziaria di TIA. Nel suo libro sulla storia dell'aviazione, l'autore REG Davies si riferisce a queste tariffe come "... uno spartiacque nelle tariffe dei passeggeri delle compagnie aeree".

Tentativi di acquisizione delle compagnie aeree

Compagnie aeree nazionali

Nel 1978, il mondo delle compagnie aeree rimase sbalordito nell'apprendere che Lorenzo (TIA) si era trasferito per rilevare National Airlines , una compagnia aerea nazionale di linea tre volte più grande, avendo acquistato il 9,2% delle azioni di National Airlines.

Per diverse settimane a partire dal giugno 1978, Texas International Air aveva acquisito azioni di National Airlines , depositando documenti presso la Securities and Exchange Commission degli Stati Uniti quando la sua quota raggiungeva appena il 10% che avrebbe richiesto la previa approvazione del Civil Aeronautics Board (CAB) . All'epoca era stato riferito che TIA stava studiando la "possibilità di cercare il controllo" di National. Diverse settimane dopo, TIA ha annunciato l'intenzione di acquistare fino al 25% delle azioni di National e ha richiesto l'approvazione del CAB per acquisire le azioni e il controllo diretto di National. Il tentativo di acquisizione da parte di TIA della National, molto più grande, "ha sorpreso molte persone", perché all'epoca National era molto più grande di TIA e nessuna compagnia aerea aveva mai tentato un'acquisizione "ostile" di un'altra compagnia aerea prima. Il team di gestione di Lorenzo considerava le azioni di National sottovalutare in modo significativo le attività della società e la mossa era finanziaria oltre che strategica e mirava a combinare le rotte delle due compagnie aeree.

Un'offerta concorrente per il controllo di National è stata presentata al CAB da Pan Am e National ha infine accettato di essere acquisita da Pan Am; queste azioni hanno fatto salire il prezzo delle azioni di National. Il CAB ha dato a TIA e Pan Am ciascuna il permesso di acquisire fino al 25% delle azioni di National e le due società hanno acquisito il 45% delle azioni in totale. Il management e gli amministratori di National, come gruppo, possedevano meno del 5% delle azioni in circolazione. A dicembre, anche Eastern Airlines ha aderito alla gara per National. TIA e Pan Am hanno considerato l'offerta uno "stratagemma per bloccare le proprie possibilità" di completare l'accordo, ma il presidente della Eastern Frank Borman ha definito l'offerta seria.

Nell'aprile 1979, il Dipartimento di giustizia degli Stati Uniti e il Dipartimento dei trasporti degli Stati Uniti annunciarono entrambi l'opposizione a una fusione di Eastern e National sulla base del fatto che la fusione sarebbe stata anticoncorrenziale. A luglio, il CAB ha affermato che "non ostacolerà le fusioni di compagnie aeree che sembrano avvantaggiare il pubblico". National ha accettato l'offerta della Pan Am e non ha presentato l'offerta di TIA ai suoi azionisti, il che ha reso l'offerta di TIA "effettivamente morta". TIA ha accettato di vendere le sue azioni in National a Pan Am, guadagnando a TIA un utile netto sul tentativo di fusione di circa $ 46 milioni.

TWA nel 1980 e 1985

Con una grande quantità di denaro a disposizione, gli osservatori hanno affermato che è probabile che TIA inizi un altro tentativo di acquisizione rapidamente, per evitare di diventare esso stesso un obiettivo di acquisizione. TIA ha fatto esattamente questo, accumulando quote di Trans World Airlines (TWA), un obiettivo ancora più grande di National. TWA aveva ricavi delle compagnie aeree circa 14 volte quelli di TIA, e il fatturato totale della società madre di TWA, Trans World Corp. , era 20 volte quello di TIA. Il piano di TIA era di fondere TIA con la controllata TWA di Trans World Corp. , dotandola di aerei più piccoli e una rete di alimentazione.

TWA si è opposta alla fusione; il suo consiglio "ha affermato all'unanimità" pubblicamente che TWA non era in vendita. Dopo aver accumulato oltre il 4% delle azioni di Trans World, TIA alla fine si ritirò dall'accordo proposto, vendendo tutte le sue partecipazioni entro gennaio 1980.

Nel 1985, il team di Lorenzo ha nuovamente cercato TWA come partner di fusione. Questa volta sono stati avvicinati dalla direzione della TWA come un "cavaliere bianco" contro la minacciata acquisizione della TWA da parte di Carl Icahn, temuto dalla direzione e dai dipendenti della TWA. Lorenzo ha firmato un contratto formale per l'acquisizione di TWA nel giugno 1985. Tuttavia, Icahn ha proseguito il suo tentativo di acquisizione dopo aver ricevuto il sostegno del sindacato pilota di TWA che aveva promesso importanti tagli ai costi.

Nell'agosto 1985, il consiglio di amministrazione della TWA votò per cedere la compagnia a Icahn che non richiedeva alcuna approvazione del governo, mentre la compagnia aerea di Lorenzo lo avrebbe fatto, poiché le acquisizioni di un'altra compagnia aerea richiedevano ancora l'approvazione del DOT.

Formazione di Texas Air come holding del gruppo

Lorenzo ristrutturò TIA nel 1980, formando una holding chiamata Texas Air Corp, controllata da Jet Capital, come lo era stata TIA. Texas Air possedeva TIA e aveva una liquidità di circa $ 100 milioni, che secondo Lorenzo sarebbe stata utilizzata principalmente per investimenti nel settore aereo.

Avvio di New York Air come sub separato a New York

Più tardi nel 1980, Texas Air ha formato una nuova compagnia aerea, New York Air, con $ 25 milioni di capitale. Lorenzo era il presidente della nuova compagnia, che avrebbe operato voli navetta tra New York La Guardia, hub della compagnia aerea, e gli aeroporti Boston-Logan e Washington-National. I piani includevano l'espansione in diverse città del nord-est.

New York Air ha pianificato di conquistare clienti applicando tariffe più basse e fornendo un servizio migliore e posti più spaziosi rispetto al vettore dominante tra New York e Washington, Eastern Airlines , che ha risposto offrendo tariffe più basse. Anche la Pan Am, che aveva annunciato un servizio concorrente dopo la formazione della New York Air, ha abbassato le sue tariffe.

La formazione di New York Air è stata osteggiata dai sindacati della Texas International Airlines, contrariati dal fatto che i dipendenti venissero assunti con retribuzioni sostanzialmente inferiori a quelle sindacali di TIA; nel caso dei piloti, il tasso era circa la metà del tasso sindacale. I sindacati hanno ritenuto che l'azienda fosse stata creata appositamente per "eludere i contratti di lavoro di vecchia data con dipendenti organizzati" e che i posti di lavoro avrebbero dovuto essere offerti ai dipendenti TIA. Il sindacato dei piloti ha pianificato una campagna di protesta da $ 1 milione e un boicottaggio delle aziende che facevano affari con la Texas Air, la società madre, ma la campagna non ha avuto successo ed è stata annullata a causa dello sciopero dei controllori del traffico aereo del 1981 .

New York Air, gestita indipendentemente dagli altri sottomarini della compagnia aerea, si è espansa negli anni '80 in nuove città ed è riuscita a costruire una forte presenza nei redditizi mercati delle navette del nord-est.

Compagnie aeree continentali

Acquistare

Continental Boeing 747 a Los Angeles nel 1987.

Continental Airlines (CAL) è stata per un po' di tempo sullo schermo della potenziale fusione di TIA. La CAL perdeva regolarmente denaro e sembrava non aver sviluppato una strategia efficace per affrontare la deregolamentazione delle compagnie aeree e la nuova concorrenza che essa comportava. La sua struttura del percorso orientata a ovest si adatta bene alla rete di TIA. Lorenzo ha fatto due tentativi di fondere le società su base amichevole, ma è stato respinto dal suo presidente di lunga data Bob Six .

Nel gennaio 1981, Texas International Airlines ha annunciato un'offerta per l'acquisto di Continental. Aveva già acquistato poco più del 9% delle azioni di Continental e si era offerto di acquistare abbastanza per portare la sua quota tra il 35% e il 49%. Continental aveva già un accordo per la fusione con Western Airlines e Texas Air ha annunciato che avrebbe cercato di votare le sue azioni per bloccare la fusione che riteneva non fosse nell'interesse degli azionisti di CAL. Come per i precedenti tentativi, l'obiettivo di acquisizione di TIA era un'azienda molto più grande di se stessa.

C'era opposizione alla prevista acquisizione di TIA. In particolare, i sindacati temevano che Lorenzo licenziasse i lavoratori e che fosse antisindacale , dimostrato dalla costituzione della New York Air come società non sindacalizzata, accuse che Lorenzo ha negato chiarendo che i dipendenti avevano il diritto di selezionare la rappresentanza sindacale dovrebbe hanno tanto desiderato. Mentre TIA ha acquisito il 49% delle azioni di Continental, un gruppo di dipendenti ha tentato di fermare il piano attraverso manovre legali progettate per dare loro il controllo della società piuttosto che vendere a TIA. Il presidente di Continental, Alvin Feldman , si è opposto all'acquisto, dicendo a Lorenzo che pensava che la società combinata sarebbe stata "molto debole"; mentre la battaglia per l'acquisizione continuava, Feldman fu descritto come "aspramente contrario" al piano.

Il finanziamento per l'acquisto pianificato del gruppo di dipendenti fallì e, mentre Continental stava preparando un annuncio pubblico, Feldman si suicidò nel suo ufficio di Los Angeles . TIA ha ricevuto l'approvazione per il suo acquisto dal CAB e il presidente Ronald Reagan non ha bloccato l'accordo. Le battaglie legali tra le due società si sono concluse a novembre, con Lorenzo e due soci eletti nel consiglio di amministrazione di Continental.

Il 1981 è stato un anno finanziariamente difficile per Texas International, New York Air e Continental. Lorenzo ha affermato, e alcuni analisti hanno concordato, che i problemi di Continental erano peggiori di quanto non fossero apparsi prima del suo acquisto della compagnia aerea. Le perdite di Continental per il 1981 sono state di oltre $ 100 milioni e una recessione economica ha ulteriormente danneggiato le finanze di Continental. Ha tentato di rinegoziare i contratti con diversi sindacati.

Seguì una serie di passaggi per combinare TIA e Continental. Lorenzo ha consolidato la storica TIA Houston nell'ambito di un piano per combinare le rotte di TIA e Continental in un sistema hub e spoke centrato a Houston e Denver . Continental ha spostato la sua riunione annuale da maggio a marzo 1982; in quell'incontro Lorenzo fu nominato presidente di Continental. A luglio, Continental e Texas Air hanno approvato una "fusione finanziaria" delle società, anche se le operazioni dovevano ancora rimanere separate. A settembre, i dipendenti di Texas International e Continental sono stati informati che ci sarebbe stata "un'integrazione operativa e gestionale delle due società a partire dal 31 ottobre [1982]". Sebbene Texas Air sia rimasta la società madre, le società combinate hanno operato con il nome, il marchio e la livrea degli aerei Continental.

Sciopero e bancarotta

Dopo 19 mesi di trattative, Continental e il suo sindacato dei meccanici non sono riusciti a raggiungere un accordo di lavoro e i meccanici hanno scioperato nell'agosto 1983. Continental ha continuato ad operare, in parte assumendo meccanici sostitutivi. Continental ha continuato a perdere denaro in modo significativo a causa della sua struttura dei costi e la direzione ha dato una proposta definitiva ai suoi piloti che prevedeva la proprietà da parte dei piloti e di altri dipendenti del 35% delle azioni della società, ma con il piano respinto, la società ha presentato istanza di Chapter 11 tutela fallimentare dai creditori sabato sera, 24 settembre 1983, licenziando il 65% dei suoi dipendenti. Dopo la dichiarazione di fallimento, il sindacato dei piloti ha scioperato per protestare contro i salari più bassi offerti dall'azienda. La dichiarazione di fallimento ha permesso a Continental di annullare i contratti sindacali. È tornata alla redditività operativa nel 1984, ma è rimasta sotto tutela fallimentare fino al 1986, dopo aver elaborato piani con i creditori per rimborsare il 100% del suo debito in un periodo di 10 anni.

Durante il fallimento, Continental ha affermato che i suoi costi del lavoro erano troppo alti e che avrebbero costretto l'azienda a chiudere completamente l'attività se lasciata invariata. I sindacati hanno affermato che il fallimento era semplicemente una manovra legale intesa a annullare i contratti. L'azienda ha tagliato operazioni e spese durante la riorganizzazione, tagliando un terzo dei suoi dipendenti, introducendo nuovi contratti di lavoro con i suoi dipendenti, annullando così i vecchi contratti sindacali. Lo stipendio medio dei piloti di Continental dopo la dichiarazione di fallimento era inferiore dal 30% al 50% rispetto a prima della dichiarazione. Anche i vertici aziendali hanno ridotto i loro stipendi a quelli dei piloti.

Espansione dopo la "nascita" del New Continental

Il "New Continental" iniziò ad emergere mentre era in bancarotta. Con la sua struttura dei costi in linea con qualsiasi vettore emergente post-deregulation, la compagnia aerea ha iniziato a competere efficacemente con i vettori legacy. Nel maggio 1984, Continental operava 83 dei suoi 105 velivoli, che erano stati per lo più a terra dopo aver presentato istanza di fallimento. Sebbene operasse vicino alla capacità, lo faceva con quasi la metà dei 12.000 dipendenti, con la metà del costo salariale medio, rispetto a prima del fallimento. Nell'estate del 1984, la squadra di Lorenzo aveva occupato molte delle posizioni ridimensionate durante lo sciopero e l'occupazione aveva raggiunto i 9.000 con un sistema di rotte che serviva 67 destinazioni. Gli aerei avevano in media un fattore di carico del 67%, tra i più alti del settore. La strategia dei vettori low cost di New Continental cominciava a dare i suoi frutti.

Nel febbraio 1984, Continental ricevette una sentenza favorevole dal giudice fallimentare RF Wheless Jr. che stabilì che "Continental era giustificato nel rifiutare il suo contratto [sindacato dei piloti] che descriveva come oneroso" e che "non aveva altra scelta che presentare istanza di riorganizzazione. " Lorenzo e il suo team di Continental avevano sostenuto con successo che "i costi del lavoro avrebbero costretto la compagnia aerea a liquidare".

Nel secondo trimestre del 1984, guidato dalla squadra di Lorenzo, la ristrutturazione di Continental si mostrò più promettente. La società ha registrato un utile netto di $ 10,4 milioni, che è stato un miglioramento di $ 36,9 milioni rispetto alla perdita di $ 26,5 milioni durante lo stesso periodo di tempo nel 1983.

Ulteriori segnali che il nuovo modello di business low-cost e ad alta frequenza del team di gestione di Lorenzo stava funzionando iniziarono a manifestarsi. Con tutte le tariffe inizialmente fissate a $ 49, la compagnia aerea è stata in grado di competere con i vettori legacy. Ha inoltre messo in atto un piano di partecipazione azionaria con la concessione di 1 milione di azioni, partecipazione agli utili e altre nuove forme di compensazione, comprese le opzioni per l'acquisto di nuove azioni per premiare la fedeltà dei dipendenti durante e dopo gli scioperi sindacali. Innovazioni pionieristiche nel settore, come la biglietteria self-service Flying Machines e la partnership di Continental con Federal Express per fornire ai clienti la consegna notturna dei biglietti a livello nazionale, si sono dimostrate efficaci.

Emersione dal fallimento

Nel settembre 1984, il team di Lorenzo aveva portato la compagnia aerea a superare il numero di miglia di posti volate prima del fallimento con il 25% in meno di dipendenti. Sebbene la compagnia aerea fosse competitiva in termini di prezzo con i vettori di nuova entrata, offriva comunque servizi completi come pasti caldi, bagaglio registrato, un programma frequent flyer e condivisione del codice con le compagnie aeree partner. Nel terzo trimestre del 1984 furono registrati profitti record di $ 30,3 milioni. Continental era passata con successo da "una compagnia aerea ad alto costo che perdeva la sua proverbiale maglietta ad essere una compagnia aerea a basso costo che realizzava buoni profitti". Nel settembre 1986, la "New Continental" emerse con successo dalla bancarotta come compagnia aerea snella, sostenibile e redditizia. In particolare, il team di gestione di Lorenzo aveva raggiunto un accordo con i suoi creditori per rimborsarli a 100 centesimi di dollaro senza diluizione del capitale, una rarità nei precedenti fallimenti. Ai dipendenti e al management sono stati assegnati incentivi azionari e azionari.

Crescita di Continental negli anni '80

La rapida crescita di Continental continuò negli anni '80. Ha iniziato il servizio in Europa e ha aggiunto servizi in Asia, durante questo periodo, oltre a far crescere le sue operazioni a livello nazionale. Nel febbraio 1987, Continental si fuse con le operazioni di People Express , che era stata acquisita, e New York Air ampliando il proprio sistema di rotte. Durante questa fusione si sono verificate gravi interruzioni del servizio.

Nel 1987, Continental ha anche inaugurato una nuova importante operazione di hub presso il Terminal C dell'aeroporto di Newark, con i diritti acquisiti nell'acquisizione di People Express. SAS ha trasferito le sue operazioni a Newark, dall'aeroporto JFK, in un accordo di servizio congiunto nel 1988. Anche Continental ha apportato un importante cambiamento di immagine, attualmente in uso, ed ha eliminato il servizio di prima classe, offrendo ai passeggeri di classe business gli stessi posti di prima classe: questo servizio era in seguito per essere commercializzato come Business First.

Nel 1989, Continental serviva 133 aeroporti in tutto il mondo, trasportava circa il 9% del traffico aereo commerciale statunitense e offriva più di 1.250 partenze giornaliere.

Linee aeree orientali

Sfondo

Nel 1975, Frank Borman divenne presidente e CEO di Eastern Air Lines . Era in difficoltà finanziariamente e Borman negoziò concessioni dai suoi dipendenti, ma ordinò anche costosi nuovi aeroplani. Si scontrò spesso anche con il capo del sindacato dei macchinisti, Charlie Bryan . L'atmosfera a Eastern era tale che "[l]abor risse ha colpito Eastern con la regolarità delle tempeste tropicali in Florida". (La società è stata in seguito descritta come "anemica per la maggior parte degli ultimi 20 anni" e come "passata da una crisi finanziaria all'altra".)

Rilevare

Nel dicembre 1985, Borman incontrò Lorenzo per suscitare un possibile interesse orientale. CAL aveva cercato di ottenere più massa critica e risorse strategiche. Poi, nel gennaio 1986, l'Eastern affrontò un'altra crisi finanziaria e cercò ulteriori concessioni dai suoi sindacati. Borman ha affermato che la Eastern aveva bisogno di "ottenere aiuti economici a lungo termine dai suoi sindacati o dichiarare bancarotta e imporre tale sollievo, proprio come ha fatto Continental sotto Frank Lorenzo nel settembre 1983", ma il sindacato dei macchinisti della Eastern ha rifiutato di rinegoziare il suo contratto . Dopo che la Texas Air ha fatto un'offerta per acquistare la Eastern, nonostante l'opinione generalmente negativa dei sindacati sulle tattiche di Lorenzo, il leader sindacale Bryan ha detto che "potrebbe essere sorprendente il rapporto che potrebbe svilupparsi tra Lorenzo e la nostra organizzazione". Eastern ha stabilito una scadenza con i suoi tre principali sindacati per concedere concessioni o vendere la società a Texas Air; quando il termine è scaduto senza le concessioni, la vendita dell'Est è stata firmata lunedì mattina presto il 24 marzo 1986. Sebbene ci fossero più controversie per fermare l'accordo, è stato approvato dagli azionisti nel novembre 1986.

Phil Bakes, che era stato presidente di Continental, fu nominato presidente e amministratore delegato della Eastern, nel novembre 1986, e trasferì la sua famiglia a Miami per assumere la direzione della compagnia aerea. Lorenzo, nominato Presidente, è rimasto a Houston come CEO di Continental.

Nel dicembre 1986, Texas Air ha anche concluso un accordo per acquisire People Express Airlines , una compagnia aerea a basso costo che era stata formata da otto dirigenti che avevano lasciato Texas Air nel 1980. L'accordo includeva le attività della fallita Frontier Airlines , che People Express aveva acquistato nel 1985. A quel punto, l'aggregazione delle compagnie aeree controllate da Lorenzo tramite Texas Air rappresentava il 20% del settore aereo degli Stati Uniti, e alcune stime la descrivevano come la più grande compagnia aerea del mondo occidentale , e seconda solo ad Aeroflot in tutto il mondo.

Trasferimenti di beni; Vendita della navetta a Donald Trump

Nel marzo 1987, Texas Air, rendendosi conto che le difficoltà lavorative della Eastern stavano danneggiando le vendite dei suoi servizi informatici ad altre compagnie aeree e volendo anche unire le sue altre risorse di sistemi informatici, trasferì il sistema di prenotazione della Eastern a una nuova controllata, System One. Il valore del trasferimento è stato fissato a $ 100 milioni in base alle opinioni delle banche di investimento, sebbene fosse sostanzialmente inferiore ad alcune stime di valore di $ 200 milioni a $ 400 milioni. La Eastern ha poi pagato le tasse per riaffittare il sistema. Il sistema è stato combinato con le altre risorse del sistema informatico di Texas Air ed è cresciuto fino ad avere 5.100 clienti di agenti di viaggio . Texas Air ha poi venduto metà della sua partecipazione nel sistema a Electronic Data Systems , sulla base di un valore complessivo del sistema di 250 milioni di dollari.

All'inizio del 1988, con il denaro di Eastern consumato dalle sue perdite, iniziarono le discussioni con Donald Trump e altri per acquistare l'Eastern Shuttle. Lorenzo aveva contattato Trump come un acquirente logico, che soprattutto non avrebbe fornito la minaccia competitiva di una delle principali compagnie aeree, che non è stata contattata. Le trattative con Trump si protrassero per diversi mesi, e la maggior parte delle trattative furono tra Trump e Lorenzo nella Edwardian Room del Plaza Hotel, a New York, che Trump aveva appena acquistato all'inizio del 1988. Un accordo fu finalmente raggiunto in ottobre 1988, per Trump acquistare il servizio navetta della Eastern per $ 365 milioni, volendo rinominarlo come Trump Shuttle . L'accordo è stato chiuso nel giugno 1989 e Trump è entrato nel business delle compagnie aeree.

Donald Trump ha avuto molto da dire sull'acquisto della navetta e sulle trattative con Lorenzo nel suo libro del 1990: Trump, Surviving at the Top. In esso ha discusso le lotte sindacali a Orientale e la realizzazione di Lorenzo come un simbolo. Ha detto: "Durante tutto questo, Frank è rimasto zitto e si è preso il caldo. Nella vita, la maggior parte delle persone parla molto e non fa niente. Frank è quella persona rara che è tutta azione e niente chiacchiere". Trump ha anche scritto che "la cosa divertente è che ho trovato Frank, da uomo a uomo, un ragazzo molto diverso dal maniaco solitario e malvagio di cui si legge sulla stampa economica. L'ho incontrato numerose volte... e invariabilmente l'ha trovato rilassato, affascinante e compassionevole, nonostante i suoi sentimenti per i leader sindacali [alla Eastern]. Frank è anche un devoto padre di famiglia che tiene molto a sua moglie, Sharon, e ai loro figli". Trump ha continuato a perdere il Trump Shuttle nel settembre 1990, quando i tempi economici difficili e le grandi posizioni debitorie hanno causato un default sul debito di Trump a un gruppo guidato da Citibank. Il gruppo bancario ha affittato la compagnia aerea alla US Air alla fine del 1990, che ha prontamente preso il nome di Trump.

Sciopero del lavoro e conseguente calo del servizio

A causa della continua battaglia del management e dei sindacati sui contratti di lavoro, il servizio presso la compagnia aerea è diminuito provocando una serie di eventi sempre più controversi e politicamente carichi. Nell'aprile 1988, il Dipartimento dei trasporti degli Stati Uniti ha avviato un'indagine sull'idoneità finanziaria e sulla sicurezza di Texas Air e Eastern; l'inchiesta è stata annunciata contemporaneamente a una multa di 823.000 dollari riscossa dalla FAA per violazioni della sicurezza. Le operazioni di Texas Air e Eastern sono state confermate quando l'inchiesta ha ritenuto che Texas Air avesse superato i test e ha aggiunto che le controversie di lavoro "potrebbero mettere in pericolo la sicurezza a Eastern".

Dopo che le trattative con i tre sindacati non hanno prodotto alcun accordo di lavoro, il 1° febbraio 1989 è iniziato un periodo di riflessione di 30 giorni. Se non è stato possibile raggiungere un accordo, gli scioperi sarebbero iniziati il 4 marzo 1989. Durante questo periodo, Lorenzo e Phil Bakes, CEO di Eastern, ha incontrato diversi potenziali acquirenti di Eastern, tra cui Carl Icahn , Jay Pritzker e Peter Ueberroth , ma nessun accordo si è concretizzato.

Il 3 marzo 1989, il presidente George HW Bush ha rilasciato una dichiarazione in cui delineava la sua decisione di non agire su una raccomandazione del National Mediation Board di nominare un consiglio di emergenza presidenziale per tentare di raggiungere un accordo di lavoro con i macchinisti, che era stato impossibile per molti anni prima della Texas Air acquisizione. Dopo lo sciopero dell'IAM, gli assistenti di volo e il sindacato dei piloti hanno onorato i picchetti IAM e migliaia di voli dell'Est sono stati cancellati e anche migliaia di dipendenti sono stati licenziati.

Fallimento e chiusura

La Eastern ha presentato istanza di protezione in caso di fallimento il 9 marzo 1989. Tuttavia, la legge era stata modificata dal fallimento di Continental nel 1983 ed era molto più difficile annullare i contratti sindacali in caso di fallimento. Eastern ha continuato ad operare un programma ridotto, utilizzando piloti che hanno attraversato i picchetti. A novembre, ha affermato di essere tornato sulla strada della redditività e ha chiesto più tempo per presentare un piano di riorganizzazione al tribunale fallimentare.

Dopo che Bush si rifiutò di nominare un consiglio di emergenza per mediare la controversia di lavoro, il Congresso approvò un disegno di legge di compromesso progettato per istituire una commissione bipartisan specificamente per "indagare sulla controversia di lavoro" a Eastern, ma fu posto il veto da Bush il 21 novembre 1989. il giorno dopo, il sindacato dei piloti ha votato per porre fine al suo sciopero, dopo che circa 800 dei suoi membri avevano attraversato i picchetti e molti altri erano andati in pensione anticipata o erano andati a lavorare per altre compagnie aeree. Il giorno seguente gli assistenti di volo terminarono lo sciopero, ma i macchinisti continuarono a scioperare.

Sebbene la Eastern fosse ancora operativa, stava ancora perdendo denaro e proponeva piani ai suoi creditori non garantiti che richiedevano il pagamento del 50% del debito e, con il peggioramento delle condizioni, solo il 25% del debito. Non riuscendo a raggiungere un accordo con Eastern, i creditori hanno chiesto la nomina di un fiduciario. Il tribunale fallimentare acconsentì alla richiesta e nominò un fiduciario, Martin Shugrue, per dirigere la Eastern nell'aprile 1990, con l'obiettivo di continuare a gestire l'azienda e trovare un acquirente. Con il fiduciario incapace di portare la compagnia aerea alla redditività, la Eastern ha cessato le operazioni il 18 gennaio 1991 e le sue attività sono state liquidate.

Eredità della compagnia aerea

La Jet Capital Corporation di Lorenzo ha accettato di vendere la sua partecipazione di controllo nella holding di Continental Airlines a Scandinavian Airlines Systems (SAS) il 10 agosto 1990 e gli ufficiali di Jet Capital di Continental si sono dimessi.

"Frank Lorenzo ha lasciato un segno indelebile nel business delle compagnie aeree statunitensi. Che sia un sindacalista, un opportunista o un appassionato uomo d'affari dipende dalla propria prospettiva, ma il suo segno è stato profondo e potrebbe essere duraturo", ha scritto James Ott su Lorenzo's partenza da continentale.

"Quando Lorenzo ha rilevato la malata Texas International nel 1972, è diventato il più giovane amministratore delegato di qualsiasi compagnia aerea di sostanza nella storia del trasporto aereo", secondo REG Davies, che è stato il presidente Lindbergh della storia aerospaziale presso lo Smithsonian Air and Space Museum ed è spesso considerato il decano della storia dell'aviazione. Davies ha proseguito affermando che i successivi progressi (di Lorenzo) verso obiettivi più grandi sono stati contrassegnati con non meno successo ed è stato altrettanto sistematico, Lorenzo è diventato la personalità singola più controversa nel mondo delle compagnie aeree perché ha sfidato l'intera struttura dei costi -and-revenue relazioni che esistevano da tempo in un ambiente aziendale strettamente protetto e nel farlo hanno generato una cause celebre di proporzioni storiche.

Lorenzo è stato spesso descritto come "antisindacale", in particolare dopo il fallimento di Continental, che si è concluso con i dipendenti sindacalizzati che hanno annullato i loro contratti sindacali nel tentativo riuscito di salvare la compagnia aerea dalla liquidazione e dalla perdita permanente di posti di lavoro. In precedenza alla Texas International Air, la compagnia aerea ha cercato concessioni salariali nel 1974 per riportare la compagnia alla redditività data la sua concorrenza con la Southwest Airlines a basso costo. Dopo che un sindacato ha scioperato, TIA ha iniziato ad assumere lavoratori sostitutivi e, dopo quattro mesi, i sindacati sono tornati al lavoro e TIA ha continuato a raggiungere la redditività nel 1976. Prima che l'acquisizione di Eastern da parte di Texas Air fosse completata, i loro sforzi per costruire un Il modello di compagnia aerea è stato criticato, con gli oppositori che hanno affermato che i profitti delle sue compagnie sono stati guadagnati "sulla schiena di contratti di lavoro infranti, salari estremamente bassi e regole di lavoro rigide".

Carriera di investimento

Partenza da Continental e costituzione della capitale sabauda

Lorenzo è stato CEO di Continental e Texas International per 18 anni, quando ha venduto attraverso Jet Capital la sua partecipazione di controllo in Continental Airlines nel 1990 a Scandinavian Airlines System (SAS), e si è dimesso dal suo ruolo di CEO per perseguire altre iniziative imprenditoriali e di investimento. La partenza di Lorenzo da Continental è stata una parte fondamentale dell'accordo, richiesta sia da Lorenzo che da SAS, sebbene sia rimasto amministratore di Continental per due anni dopo come parte degli accordi con SAS. Durante i suoi diciotto anni di mandato, il suo impero aereo è cresciuto da 15 aerei a reazione (alla Texas International) con un fatturato di 73 milioni di dollari, alla flotta combinata di 350 aerei a reazione di Continental e un fatturato di oltre 5 miliardi di dollari.

Dopo la vendita della sua partecipazione in Continental, Lorenzo ha fondato Savoy Capital, Inc. nel 1990 a Houston, TX. Savoy è una società di investimento privata che investe in gran parte per proprio conto, sia su base liquida che privata, ma che ha investito anche per conto di investitori esterni accreditati.

ATX, Inc.

Nel 1992, una società di cui Lorenzo era un azionista significativo, ma non parte del management, ATX Inc., tentò di avviare una compagnia aerea a basso costo che servisse la costa orientale degli Stati Uniti. Una richiesta di regolamentazione dell'ATX, fortemente combattuta dal lavoro organizzato, è stata respinta dal Dipartimento dei Trasporti degli Stati Uniti nel 1993, poco dopo essere passata sotto un'amministrazione democratica; l'agenzia ha affermato che sotto la supervisione di Lorenzo, Eastern Airlines e Texas Air hanno "visto problemi operativi, di manutenzione e relativi al lavoro che sono stati tra i più gravi nella storia dell'aviazione statunitense". Lorenzo aveva precedentemente ridotto la sua partecipazione nella società al 24 percento e aveva detto che avrebbe fatto parte solo del consiglio di amministrazione.

Filantropia

Lorenzo è un fiduciario di lunga data della The Hispanic Society of America , un'istituzione con un museo d'arte a ingresso gratuito situato a New York City. Ospita la più grande collezione di arte spagnola al di fuori della Spagna, con importanti dipinti di Velázquez , Goya , Zurbarán , El Greco e Sorolla. È inoltre un fiduciario emerito della Woodrow Wilson National Fellowship Foundation con sede a Princeton, nel New Jersey. Lorenzo e sua moglie sono coinvolti come direttore, donatore o consulente in una serie di altre organizzazioni artistiche e di beneficenza.

Nel 1986, Lorenzo ha istituito l'Olegario Lorenzo Memorial e il Lorenzo Family Scholarship Funds presso il Columbia College.

Personale

Lorenzo ha sposato Sharon Neill ( nata Murray) nel 1972 e ha quattro figli. Sua moglie è professore a contratto presso la facoltà di giurisprudenza dell'Università di Penn, dove tiene un corso di diritto dell'arte.

Riferimenti

Ulteriori letture

Opiniones de nuestros usuarios

Anna Carta

Questa voce su Francesco Lorenzo mi ha aiutato a completare il mio lavoro per domani all'ultimo minuto. Mi vedevo già tornare su Wikipedia, cosa che l'insegnante ci proibisce di fare. Grazie per avermi salvato

Diego Monaco

Ho trovato le informazioni che ho trovato su Francesco Lorenzo molto utili e piacevoli. Se dovessi mettere un 'ma' forse sarebbe che non è abbastanza inclusivo nella sua formulazione, ma per il resto, è ottimo, L'articolo sulla Francesco Lorenzo è molto utile e piacevole